战略致胜——规范、应变与长期业绩

培训师：娄勇    课时：6课时
培训对象：企业创始人、CEO，企业中高层经营管理人员

娄勇先生的《战略致胜》培训课程中回答四个问题：
战略是什么？战略有什么？如何制定战略？战略怎么落地？
在娄勇的《战略致胜》培训课程中，您将会得到满意的答案。
1.企业发展战略内涵
1.1.战略管理全过程
1.2.制定战略：明确who –what –where
案例：
1.3.战略的核心
1.4.战略与环境的匹配
1.5.关于战略的几个陷阱
1.5.1.定位是必须的吗？
1.5.2.规划代替战略
1.5.3.成本导向思维
1.5.4.应急战略
1.5.5.核心竞争力
1.5.6.增长就是一切
案例：战略选择——李自成的大顺军进入北京后迅速失败的原因
案例：战略选择——毛泽东与张国焘的选择
案例：战略选择——持久抗战
案例：战略与环境的有效匹配——联想
案例：战略与环境的有效匹配——三星电子的坚定转型
案例：曾国藩镇压太平天国起义的战略
2.企业战略
2.1.单一经营业务单位战略
2.2.集团企业战略
2.3.制定战略任务分解
2.4.整合制定战略的努力
2.5.改变企业战略的因素
问题：母子公司战略的关联
3.竞争战略
3.1.竞争优势与核心竞争力
3.2.通用竞争战略
3.3.居于不同发展阶段行业的战略
3.4.居于不同竞争位次的战略选择矩阵
3.5.智猪博弈的竞争策略启示
问题：你所在企业的核心竞争力是什么
案例：抗战前国共之争
案例：华为与中兴的差别
案例：苹果与三星之战
案例：中国古代兵法中的竞争策略
4.多元化战略
4.1.多元化选择的时机
4.2.多元化战略选择前三大分析
4.3.相关行业多元化
4.4.非相关行业多元化
4.5.多元化经营战略评估
案例：春兰集团的多元化
讨论：你所在的企业多元化经营了吗？你认为什么样的多元化类型适合你所在的企业？理由是什么？

 

5.规避战略同质化，走出红海，进入蓝海
案例：蓝海战略的成功实施者
5.1.蓝海战略的实质
5.2.红海战略与蓝海战略的比较
5.3.蓝海在哪里？
5.4.如何让蓝海尽可能的大
5.5.实施蓝海战略的举措
5.6.示意：蓝海战略的价值曲线
案例：杰丰果业的蓝海战略
6.战略路径
路径的现实意义
6.1.企业发展路径的本质
6.2.发展路径与系统做事：不怕慢，只怕站
6.3.发展路径与《易经》
案例：战略路线图——长虹与海尔
案例：战略路线图——海尔与格力
案例：战略路线图——格力与小米
7.文化与战略
价值观有多重要——从西藏挂领袖像说起
7.1.文化的作用
7.2.中国文化与中国国民性
7.3.文化落地
7.4.文化与战略的关系
7.5.文化与战略的匹配
7.6.心胜：真正的力量，发自内心。心胜则兴，心败则衰。
8.战略体系
8.1.战略架构及内容
8.2.战略工具介绍
8.2.1.PEST
8.2.2.SWOT
8.2.3.五力模型
8.2.4.价值链
8.2.5.波士顿矩阵与GE矩阵
9.战略落地
战略落地——本质是执行力问题。
9.1.认识到了没有
9.2.懂了没有
9.3.参与了没有
9.4.责任人有没有
9.5.与经营计划如何对接
9.6.绩效考核
9.7.战略调整
9.8.领导
9.9.组织保障
9.10.制度保障
案例：从愿景到成功——红军长征与“共匪西窜”

企业文化与中国文化传统

培训师：娄勇 课时：6课时
培训对象：企业创始人、CEO，企事业单位中高层经营管理人员

人和人不同，企业亦然。
差异之所在及之所以，文化是重要因素。
真正成功的企业，除了产品、技术、商业模式，一定还有优秀的文化。

文化不玄乎！看得见、摸得着，这才叫文化！能持久地为企业创造效益，这才叫文化力。
和中国人谈文化，绕不过中国的文化传统。去芜存菁，民族优秀文化正是源头活水，为文化之树提供汩汩养分。

娄勇先生的《企业文化与中国文化传统》培训课程，将会带你进行一次深远而又广博的文化、历史之旅，从春秋到现代，从中国到外国，从《易经》到博弈论，从全球业界翘楚到中国本土企业，让你感悟文化精义，享用一次文化思想的“饕餮盛宴”。领略文化本质，洞明中国文化基因，鸟瞰文化内涵，窥得文化建设之门径，把握文化落地之枢机，成为一名超然的“文化型”领袖，自觉发挥文化软实力，让企业更上一层楼。

企业文化塑造——无用即大用

1.文化——概念很玄乎，功用很实在
1.1.文化：听上去有点玄
1.2.文化何在
1.3.文化何谓
1.4.捕捉核心
1.5.文化与战略
1.6.文化产生效益
案例：文化适应战略：缺乏政治敏感性——延长石油采油企业文化理念提炼波折
2.文化——无用即大用
2.1.价值观有多重要
2.2.从西藏挂领袖像说起
2.3.凤毛麟角：任继愈
2.4.软实力：制度环境的力量
3.民族文化基因与校正
3.1.中国文化的“模糊美”传统
3.2.中国人国民性中的弱点
3.3.国民性可以改变
3.4.夯实底线：简单的事情重复做
3.5.中国企业的制度与流程建设
3.6.海尔：擦桌子-执行力-生产力

 

4.企业文化系统
4.1.文化生态系统
4.2.文化时空系统
4.3.文化体系
4.3.1.显性文化与隐性文化
4.3.2.主文化与亚文化
4.3.3.文化丛林
5.企业文化内涵与外化
5.1.文化的内涵
5.1.1.精神内容
5.1.2.物质载体
5.2.CI：文化的外化
5.2.1.CI的含义
5.2.2.CI的基本内容
5.2.3.CI与企业文化的连接
5.2.4.CI设计的具体内容分类
案例：神华集团四川公司的生态型企业文化
6.文化落地——破解“文化在天上飘，员工在地上走”的尴尬
6.1.文化落地要点
6.1.1.领导的作用
6.1.2.组织行为的对接
6.1.3.整合零碎
6.1.4.组合拳与持久战 6.2.寻找切入点或引爆点
案例：某企业文化推广方案
7.企业文化理念大观
7.1.全球公司
7.1.1.intel
7.1.2.松下电器
7.1.3.IBM
7.1.4.微软
7.2.中国企业文化理念的通病——满眼标语，都是“熟人”，没有“亲人”
7.3.中国企业的文化探索
7.3.1.新奥企业纲领：象文化与雪莲品格
7.3.2.万向集团企业文化（2005-2015）：鲁冠球的定力
7.3.3.和利时企业文化 （2005-2015）：技术型公司的文化升级
7.3.4.浪潮集团（2005-2015）：技术型公司的文化升级
7.3.5.科龙（2005-2015）：海信入主
7.3.6.二个中大集团（2005-2015）：业务泾渭分明，理念分不清楚
7.3.7.一家电子商务公司的文化内涵（2000-2015）：15年一字不变
7.3.8.某大型地产投资控股公司
7.3.9.一家地产公司
附：企业愿景规划

 

中国文化传统与管理

2014年，习近平在欧洲学院演讲：“历史是现在的根源，任何一个国家的今天都来自昨天。只有了解一个国家从哪里来，才能弄懂这个国家今天怎么会是这样而不是那样，也才能够搞清楚这个国家未来会往哪里去和不会往哪里去。”
1.根在哪里——四家之言
1.1．墨家：春秋战国的社会主义者
1.2．道家：2300 年前的自由主义
1.3．法家：以法治国
1.4．儒家：仁与礼
2.两个思想与两个人
2.1．中庸
2.2．天人合一
2.3．两个人：汉武帝与董仲舒
3.中国人的心智模式
3.1．禅宗：很中国
3.2．理学：天理与人欲——伪道学
3.3．心学：主观唯心主义
3.4．禅宗与心学
4.核心管理组织的变迁
4.1．汉
4.2．唐
4.3．五代
4.4．宋
4.5．辽与金
4.6．元、明、清
5.制度设计
5.1．文人选拔
5.2．官商隔离
6.“士人”的风骨
6.1．文人集团
6.2．二个半圣人
6.3．弱德之美——“士”的精神质素
6.3.1．弘毅——抗日的信念
6.3.2．深度——中华文化与日本和族文化的分野
7.几本书
7.1．《易经》——处世
7.2．《大学》——管理
7.3．《孙子兵法》——竞争
7.4．四大名著
7.4.1．《三国演义》——人才
7.4.2．《水浒传》——财散人聚
7.4.3．《西游记》——愿景的重要
7.4.4．《红楼梦》
8.电视剧——学不得的《雍正王朝》

人性的真相与识人之道

培训师：娄勇    课时：3课时
培训对象：企业创始人、CEO，企事业单位中高层经营管理人员

现在的社会，人人都在谈人性。说人性，道人性，人性究竟是什么东西？搞企业，离不开对人性的理解，只有深刻、全面洞悉人性本质，看透人心，既主动顺应之，又积极驾驭之，如此，管理必能事半功倍，事业定能开创局面。

用人交友，必识人！人才与否，是可以识别的。从中国传统的识人术到现代西方的人才测评技术，各有优劣利弊，既奥秘无穷，又有径可寻，用之以道，在企业经营、日常生活中必能慧眼独具，网集良友贤才，自然人生顺遂，事业可成。

人性的真相
关于人性的二个小故事
1.观点
1.1．中国传统的人性观点
1.2．西方传统的人性观点
1.3．中西方人性观比较
1.4．论道：承认“为我”——保护弱者，约束强者
2.关于人性的学说
2.1．管理学上的人性
2.2．经济学上的人性
2.3．人性的层次
3.关于人性的数学分析
3.1．计算机的演算
3.2．游戏的测试
3.3．结论：人性追求利益，同时要求公正
3.4．示例：囚徒的困境
4.企业的激励机制设计——顺“人性”之势，实现双赢
4.1．破解智猪博弈
4.2．用人四策

 

识人之道
5.前言
5.1．前人的观点
5.1.1．齐宣王
5.1.2．唐太宗
5.1.3．陆九渊：事之至难，莫如知人
•庄子
•柳传志
•任正非
5.2．我们都是“三季人”
6.古代杰出的识人代表
6.1．管仲：有发言权的实战派
6.2．《荀子》：人才有别
6.3．郭隗：用人与事业
6.4．如何拥有下属的忠诚
7.《人物志》——世界第一部系统的人力资源专著
7.1．天人合一：从五行到五常
7.2．识人之“九征”
7.3．人才层次划分：五个层次
7.4．人才的类别：十二类人才
7.5．人材与施政
7.6．人君之能：用人为能；能听为能；能赏罚为能
7.7．我们都是偏才
7.7.1．六种外向型偏才
7.7.2．六种内向型偏才
8.曾国藩的识人
8.1．相术与择将标准
8.2．治心
9.西方的识人与用人理论——人性特质测试
9.1．PDP测试：老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙
9.2．DISC测试：支配、影响、稳定、服从
9.3．MBTI测试：十六选一
9.4．菲德勒模型：识人与用人“二合一”
9.5．结论：都是做题。

高歌猛进还是打回原形——中国民族企业发展人的“天问”

培训师：娄勇    课时：3课时
培训对象：企业创始人、CEO，企业中高层经营管理人员

管理的问题核心是人的问题，把人的问题解决好了，管理也就变的顺畅了。

对中国的广大民族企业来说，人的问题更具现实性与紧迫性。而民企老总面对自己企业内部形形色色的人的问题，经常头痛不已，感觉真是剪不断、理还乱。

随着社会发展与技术进步，互联网浪潮席卷一切行业，市场竞争日益激烈，消费需求升级，民族企业面临着更多的机会，同时也正遭遇更大的挤压。

改革开放三十余年，中国民族企业既有高速发展，也遭遇着成长的烦恼，针对中国民族企业人力资源管理和发展实践中显现的具有普遍性的突出问题，明德战略提出了五个天问并一一给出解决之道。只有认清并且正确处理这些问题，中国民族企业才能登堂入室，实现可持续发展。

1.是要做企业主还是企业家
要从企业主成长为企业家，或者即便你只是想成为一个企业主，把人的问题琢磨透，你就成功了一大半。
1.1. 企业家和企业主的区别
1.2. 企业主与企业家模式
2. 家族成员和企业的关系
民营企业的家族成员在企业中的地位很特殊，一般在企业中都占据了重要的职位。他们与老板关系特殊，加之缺乏约束，导致了企业内部管理的复杂化。
2.1. 家族成员的分类
2.2. 一般家族成员
2.3. 核心家族成员
存在问题分析；
几种解决方案。
2.4. 子承父业问题
在确定子女财产权过程中，要结合事业接班人的培养计划；
各种情况下的解决方案。
2.5. 漩涡中心-老板-并不总是清醒的
老板的几种思想误区分析

 

3. 老板和职业经理人的心理契约
许多民营企业聘请了职业经理人，利用职业经理人的专业知识、经验和能力来弥补自己的不足，促进企业不断发展。如何处理好老板和职业经理人之间的关系是民营企业发展过程中所面临的一个重要问题。从以下三个方面可以就此找到答案。
3.1. 信任
3.2. 制度
3.3. 分权与制衡
4. 职业经理人之间的游戏
职业经理人在企业管理层中是一个不可或缺的群体，他们有着自身的职业特点和文化。如何组织管理好职业经理人，让他们在企业经营管理过程中相互配合、适应，发挥出最大的效应是我们需要研究的问题。
4.1. 工作组
4.2. 团队
4.3. 企业老板和职业经理人的三角关系
5. 领导能力、业务能力、管理能力之间的差异与平衡
5.1. 三种能力的定义
5.2. 三种能力在思维模式上的差异
5.3. 三种能力在技能需求上的差异
5.4. 差异的必然性与均衡性
几种常见的能力差异解决办法。